LIDERAR GRUPOS DE TRABAJO

 

Este libro de Enric Lladó que le comento aquí es muy interesante. El autor, un experimentado "coach" que trabaja para muchas empresas con la idea de dinamizar y optimizar  su trabajo propone tras su experiencia una serie de aspectos y consejos para que cualquiera de nosotros que tenga que trabajar en (y con) un grupo de personas pueda optimizar todo el potencial de ese equipo.

EL EQUIPO HABLA

Este es un libro de lectura ágil y amena. Con ejemplos muy claros y muy potentes para las ideas que se exponen. La idea principal del libro es que en los equipos de trabajo para que funcionen bien o muy bien es necesario hablar y, sobre todo, hablar bien. Y precisamente este saber hablar bien es algo escaso. En este proceso es precisamente el líder o jefe de los equipos quien tiene que favorecer y, sobre todo, mantener esta comunicación teniendo muy claro qué peligros debe evitar y qué debe favorecer y cómo.

Grandes empresas como Google y Amazon ya han estudiado cómo y de qué manera trabajan sus equipos para averiguar qué factores propician un mayor rendimiento y las conclusiones son claras. Las características de las personas que componen los equipos no es lo determinante, lo verdaderamente importante que correlaciona con el éxito del equipo es el cómo. Es decir, la manera en la que estas personas hablaban entre ellas. Y en este hablar es muy importante que todos los miembros hablen y la misma cantidad de tiempo. Hay que evitar los protagonismos porque entonces el rendimiento de los equipos decae. También otro factor muy importante es que la gente se prepare adecuadamente las reuniones. Según el autor hay una ley universal, como la ley de la gravedad que dice: Todo aquello que se comunica tiende a unirse y, de la misma manera, todo aquello que deja de comunicarse tiende a separarse.

Otra cosa muy común cuando se pregunta en las empresas es que hay “reunionitis”. Se dice que el problema es que hay demasiada reunión. En realidad,  el problema no es tener demasiadas reuniones, el problema es que las reuniones son ineficaces, de tal modo que  los equipos “pobres” suelen tener más problemas que reuniones  mientras que los equipos “potentes” tienen más reuniones que problemas. Estos equipos de alto rendimiento se anticipan a los problemas. El equipo lidera su entorno mientras que en los equipos de bajo desempeño es el entorno quien lidera al equipo donde las reuniones tienen mucha presión porque están tratando de apagar muchos fuegos. Cuanto más discuten, menos colaboran, peor resultado y más problemas.  Esto resalta la principal función del líder del equipo: que el equipo hable y que hable con un diálogo de calidad.

El líder tiene como función, como su hacer el que los demás hagan. Hacer hacer. Eso es como el director de una orquesta. Es el único miembro que no toca ningún instrumento pero resulta esencial para que todos los demás puedan tocar el suyo. Si el director se dedicara a tocar el piano, o el violín o cualquier otro instrumento la orquesta se iría al traste, por tanto esta es una misión fundamental del líder.

Quien lidera un grupo  no debe interferir en el proceso tan solo debe regularlo. Es él quien deber lanzar el reto, el asunto a tratar, el qué y ver cómo resuelven el asunto su equipo. Si en lugar de esto, el líder da su punto de vista se está enfrascando en el qué en lugar de en el cómo. Debe intervenir pero sin interferir porque una vez que el líder da su punto de vista los miembros del equipo suelen asentir por no llevarle la contraria y se pierden posibilidades.

Dominar el terreno

Los equipos mediocres actúan impulsados por los problemas, y  por eso sus conversaciones están enfocadas a resolver los incendios del momento actual o futuro inmediato. Por el contrario, los equipos eficaces hablan también del pasado porque del pasado también obtienen aprendizajes que permiten el impedir que los problemas vuelvan a repetirse. Los equipos flojos consideran que  es una pérdida de tiempo hablar de los tiempos pasados porque “el pasado, pasado está” y ya bastante tienen “con la que se les viene encima”.

En cualquier organización hay cuatro espacios definidos por dos ejes: eje tiempo (Pasado-futuro) eje Negocio (objeto de la empresa) y Equipo (personas de la empresa). Los equipos flojos están en el cuadro de tiempo presente futuro inmediato pensando en el negocio mientras que los equipos potentes se desplazan por todos los cuadrantes.

                                      Negocio

                Pasado ---------------------- Futuro

                           Equipo

 

La idea es ir mejorando continuamente.

Muy importante puesto que el diálogo es crucial en los equipos el Interrumpir las interrupciones. El líder debe interrumpir amablemente las interrupciones en cuanto aparezcan. Como dice el refrán: “No es pecado robar al ladrón ni darle buena lección”:

El líder debe eliminar las interrupciones en el mismo momento en el que aparezcan como si se tratara de evitar una plaga.

Curiosamente cuanto más atropellados hablamos más nos interrumpen y esto es así por que la otra persona se siente invadida y contraataca estableciéndose un círculo vicioso, porque por miedo a que nos corten tendemos a hablar más deprisa. Es mejor hablar calmado. La lentitud da precisión y la precisión velocidad. Aquí el líder siempre debe dar ejemplo. Para promover un diálogo de calidad se debe utilizar técnicas como el reformular (para que quede claro lo que se ha dicho. El validar para que la gente se considere integrada y eliminar “el pero” (sustituyéndolo por un “y además”

Interrumpir las interrupciones, gestionar la velocidad, reformular, validar las aportaciones de los miembros son todas ellas intervenciones que permiten generar lo que técnicamente se llama “seguridad psicológica”

El líder jamás debe dejarse arrastrar por una discusión, porque cuando discutimos nos estamos poniendo jerárquicos  o estamos respondiendo desde el miedo.

Cuando hay miedo, en las charlas de los equipos si se habla en el tiempo pasado se habla de quién tiene la culpa y si se habla del tiempo futuro en quién tiene razón. Aquí el líder debe intervenir para hablar de planes y perspectivas. Reemplazar las quejas por las propuestas y cambiar la cultura del pedir por la del dar, o al menos intercalar. En este sentido muy importante inactivar “al gorrón”o geta que tiende a beneficiarse del esfuerzo y responsabilidad del colectivo. No se debe permitir esto, es la manzana podrida que hará a perder al resto. Para ello se reunirá en privado haciéndole ver que espera de él.

De lo auditivo a lo visual. De lo abstracto a lo concreto. De las palabra a la imagen.

Las palabras son líquidas como el agua y se escapan entre las manos. Sin embargo cuando ponemos el agua en un vaso podemos aprovechar hasta la última gota. Lo mismo ocurre cuando ponemos las palabras en una pizarra. Esto ayuda a enfocar las reuniones y centrarlas evitando la divagación excesiva. De la misma manera hay que pasar de lo inespecífico a lo concreto. Cuando se hable de problemas o situaciones genéricas hay que precisar con qué, quién, dónde, cuánto, cómo.

Antes hemos dicho que todos los miembros deben hablar y aportar pero tan perjudicial es el no tener en cuenta todas las aportaciones como el tenerlas todas por igual.

De hacer a dejar de hacer

Un pescador experimentado decía a una fragata que competía “como no achiquéis agua os vais a pique” y efectivamente así fue. Muchas veces más que hacer más cosas se trata de seleccionar y hacer unas cosas  y no hacer otras, para evitar que la embarcación se vaya a pique.

Fundamental en los equipos el respeto y el respeto es disciplina. Puntualidad en las reuniones al comenzar y al finalizar. Respetar la agenda de la reunión y el turno de palabra.

Suele ser mejor una decisión floja, pero bien ejecutada que una decisión brillante pero mal ejecutada.

El líder debe mantener reuniones individuales con su equipo. Estas son más importantes que las grupales.

Cuando el líder entra en discusión pierde su posición. Lo más probable es que haya olvidado “el cómo” y se haya enfrascado en  “el qué”. Si se pone jerárquico actúa desde el miedo y eso se nota, se desautoriza así.  El líder no discute jamás. El líder escucha en silencio todas las intervenciones, por muy desafortunadas que sean.  Después de escuchar todas por malas que sean puede decir: “no me habéis convencido”. Es el equipo quién debe convencer al líder no al revés.

TÍTULO: EL EQUIPO HABLA

AUTOR: ENRIC LLADÓ MICHELI

EDITORIAL KOLIMA BOOKS.